當一家境外金融服務機構進入中國市場時，數字基礎設施這個問題不是可選項。本地經濟從票務到支付再到客戶溝通，全程數字化運轉；像微信這樣的消息平台是主要的客戶渠道，而不是輔助渠道。對於規劃中國行動的財富管理人、基金經理和資本市場顧問而言，CRM 的選擇是最早、也最具決定性的基礎設施決定之一——因為 CRM 決定了一家機構能否讀取並對本地市場默認生成的數字信號採取行動。
對 Boman 集團而言——一家已經在澳中走廊上運作了十多年的澳大利亞金融服務機構——這個基礎設施決定需要在下一階段增長之前敲定。
公司背景
由 Eric Gao 於 2011 年在墨爾本創立，Boman 集團（前身 BMYG）持有澳大利亞金融服務牌照（AFSL No. 505332），運營範圍涵蓋面向高淨值個人和家族的財富管理、基金管理，以及跨境資本市場服務（包括併購顧問、企業金融和全球上市）。集團在香港也持有完整牌照，在悉尼、香港和中國大陸設有辦公室；其天津辦公室於 2024 年末成立，作為其中國大陸總部。
Boman 的基金管理聚焦於科技、醫療健康和 ESG 投資；管理資產規模超過 8.6 億澳元，涵蓋 100+ 筆交易和產品。其全資子公司 ALLFIN® 運營著澳大利亞領先的中文投資研究平台，全球受眾超過 300,000。
到 2024 年，Boman 已在澳中走廊上運作了十多年。它的下一個戰略動作——已在執行中——是更深入地進入中國大陸市場，以新的天津機構為錨點。這個動作迫使一個被擱置多年的 CRM 問題必須被回答。
業務挑戰
Eric Gao 用直白的運營語言描述了這次中國市場的決定：
「在中國，從票務到支付到 CRM 到決策，一切都是數字化的。進入中國——因為它是一個原生的數字經濟體——我們需要一個數字化的夥伴。我們需要一個能對接微信、小紅書和其他社交媒體平台的 CRM。」 ── Eric Gao，Boman 集團創始人兼 CEO
在 Boman 選擇 ShareCRM 之前的近十年裡，公司的 CRM 戰略遵循了大多數全球運營機構的常規路徑：選擇一個領先的國際企業級 CRM、按需疊加系統集成商、接受變通方案作為做生意的成本。集團在這段時間裡換過三家國際 CRM 廠商；其中最大的一家是 Salesforce。
結構性錯配與其說是關於 Salesforce 的能力集，不如說是關於其設計的假設。
為英文企業工作流而設計。 Salesforce 與多數為西方市場開發的企業級 CRM 一樣，是圍繞英文數據、英文客戶溝通渠道，以及主要以英文進行業務的公司的運營模式構建的。Boman 集團的現實看起來不同。它的客戶溝通大量依賴微信和企業微信（WeCom，Tencent 的企業消息平台）——這是全球中文高淨值投資人最主流的客戶渠道。小紅書（RedNote）和其他中文社交平台對客戶信號和品牌存在感的重要性日益上升。Salesforce 無法原生地吸收這些渠道的數據；每個整合都需要通過第三方提供商做定制 API 工程。
前瞻性問題，而不只是當前問題。 更難的問題是前瞻性的。隨著 Boman 準備更深入地進入中國大陸，其現有 CRM 能做的與其中國戰略所需的之間的差距正在拉大——而不是縮小。集團需要的不只是適配當前雙語團隊的 CRM，還需要一個為 AI 輔助分析、不斷演進的中文生態整合，以及一個常駐中國的運營機構會生成的更廣泛數字信號做好定位的 CRM。
到 Boman 的運營團隊正式重新評估 CRM 廠商時，問題已經不是是否要切換，而是要切換到什麼——以及哪家夥伴能把公司帶入下一個十年。
解決方案
Boman 的評估過程跨越多家廠商和本地顧問公司，最後落到了 ShareCRM 團隊的方案上。三個因素塑造了最終選擇。
- 與中國數字經濟的原生整合。 ShareCRM 原生對接 Boman 客戶實際使用的消息和社交平台——微信、企業微信、小紅書和更廣泛的中文生態——同時也支持常規的企業數據源。在 Salesforce 上需要第三方工程的整合，這裡是內置的。
- 模塊化、面向未來的架構。 ShareCRM 的模塊化產品結構讓 Boman 可以隨需求演進採納能力，而不是提前承諾一個非此即彼的整體配置。平台的 AI 發展方向也很重要：隨著 ShareCRM 新興的 AI 能力映射到 CRM 數據層上，Boman 看到了一條路徑，不只是把平台用於數據存儲和分析，還可用於 AI 輔助的客戶洞察、內部流程優化和決策支持。
- 來自 ShareCRM 團隊的實施深度。 ShareCRM 的實施團隊把整個項目大約三分之二的時間投入到需求分析和定制化設計上——梳理並記錄 Boman 在財富顧問、基金經理、合規和法務後台、跨境交易團隊上的真實工作流需求。按 Gao 的說法，數據遷移階段反而是項目中更快的部分。團隊還浮現出 Boman 在原始需求範圍內未考慮過的想法——這種顧問式參與的程度，被 Gao 後來形容為敏捷、靈活，而且對決策的重要性遠超過價格。
部署完成後，ShareCRM 在 Boman 內部成為了三個不同職能領域的運營平台。
客戶端。 Boman 通過數字渠道（搜索營銷、線上活動、線下研討會）以及來自其 ALLFIN 媒體平台的轉介，收集潛在客戶信號。ShareCRM 將這些入站信號與既有客戶畫像整合在一起。財富顧問現在看到的是一個統一的客戶視圖，並按客戶潛力配置資源，而不是按他們碰巧查的是哪個平台。
投資端。 Boman 的交易管道匯聚自投行、券商、私募、風險投資和澳大利亞與國際渠道。挑戰從來不是來源量，而是把對的交易在對的時間匹配到對的客戶。ShareCRM 成為了已採集交易和客戶畫像之間的連接組織，讓投資團隊可以做出此前需要人工交叉檢索的交易—客戶匹配。
內部協同。 Boman 的投資和營銷團隊歷來在運營交接上有摩擦——把技術性的交易描述轉述給需要為客戶包裝的團隊。借助 ShareCRM，每個團隊現在都能直接看到另一個團隊與自己相關的工作。跨部門溝通改善了，CRM 的使用從合規行為轉變為日常工作流。
業務成果
信息錄入增長約 35%。 對於此前在系統之間雙重操作數據的雙語員工而言，這是最乾淨的可衡量增益。此前花在數據錄入上的時間被重新導向到面向客戶和分析的工作上——對於財富管理機構而言，這是最接近營收創造活動的代理指標。
決策效率提升約 70%。 這是戰略意義最重大的收益。對於決策跨越客戶導入、投資匹配、合規審查和資本配置的金融服務機構而言，決策速度直接轉化為競爭和運營槓桿。ShareCRM 把客戶、交易和運營數據整合到一個統一的層級，這是讓更快的決策在結構上成為可能的因素，也是 Gao 描述為對任何在 Boman 規模上運營的業務而言意義最重大的收益。
預測中的運營成本節省約 15%。 展望未來，Boman 預期隨著 ShareCRM 在工作流中的角色加深，將實現有意義的運營成本下降——由跨數據處理、決策路由和跨團隊協同節省的時間驅動。
接受度增長作為底層信號。 除了頭部數字之外，Boman 觀察到了一個質的轉變：更多團隊成員主動使用 ShareCRM，更多數據跨團隊流動，更多跨職能協同錨定在平台上。對 Gao 而言，這是平台選擇正確的最強驗證——參與度是有機上升的，而不是被強制執行的。
總結
Boman 集團的 CRM 選擇展示了企業軟件中一個被低估問題的更尖銳版本：當一家全球運營的公司擴展進入一個新市場時，正確的 CRM 很少是擁有最大全球市場份額的那一家。它是其架構假設與公司即將進入市場的運營現實相匹配的那一家。
對於擴展進入中國的財富和資本市場機構，或進入任何擁有深度本地化數字經濟的市場，CRM 不是基礎設施，而是與公司下一個十年增長綁定的戰略能力。Boman 選擇 ShareCRM 不是一個工具決定，也不是一個價格決定；它是一個夥伴決定，由一家在澳中走廊上穿梭夠久、知道兩端真正需要什麼可運作能力的公司做出。
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