當前，顯示屏產業的競爭已進入白熱化階段——全球超過95%的供應鏈資源集中，企業的競爭觸角也早已跨越國界，積極進軍全球市場。在這樣激烈的市場格局中，如何突圍而出、夯實品牌根基、穩固市場佔有率，成為艾比森持續深耕探索的核心命題。本文為艾比森銷售總監的個人分享。

管理與業務的雙向奔赴：CRM的實際價值釋放

1. 銷售管理的內涵與認知轉變

2020年，當我從業務區調回總部首次接手銷售管理工作時，內心曾充滿抗拒。畢竟作為長期帶隊衝鋒的一線銷售管理者，總覺得銷售管理部門容易提出一些不切實際的要求，反而增加了一線壓力。但經過四年多的實踐與磨練，我才逐漸讀懂這項工作的深層價值與意義。

銷售管理的範疇遠比想像中寬泛，涵蓋戰略規劃、預算分解、績效考核、銷售策略制定、流程打造、組織體系建設、激勵機制設計，乃至氛圍營造等。不同企業對其定義各有側重：它可能是運籌帷幄的指揮中心，是診斷問題的問診中心，是統籌全局的管理中心，是推動執行的運營中心，或是提供支持的商務中心。有些公司以基礎商務支持為主，能力更強的可支撐全流程運營，對業務理解更深的能承擔管理與賦能職能，若能直接承接公司戰略，更成為核心部門——其具體定位，始終與企業的發展階段深度綁定。

2. 數位化轉型與銷售管理的系統邏輯

數位化轉型是一項牽一髮而動全身的系統工程，銷售管理只是其中一個關鍵環節。整個轉型過程必須緊密結合業務模式、市場環境、客戶特徵、競爭對手情況及自身基因，明確發展方向與方法論，從而推動系統性變革：從策略方向的錨定，到流程的優化，再到組織架構的調整與能力儲備的提升，各個環節環環相扣，最終實現全鏈路的協同變革。
業界常問的一個問題是：「如果想上系統，該從哪裡開始？」艾比森的經驗是，第一步一定要先明確業務規劃是什麼。只有業務方向錨定清楚，系統建設才有清晰的路徑：如果只是記錄客戶與商機資訊，可以採取輕量級系統；但若希望透過系統承載全部管理行為，前提必須是業務策略已經穩定——否則，系統就是空中樓閣。集團始終遵循「管理制度化、制度流程化、流程系統化」的邏輯，這個順序絕不可顛倒，也不能為了「上系統」而倒推制度。

以艾比森銷售管理部的規劃為例：首先承接公司的戰略調整方向，將戰略拆解為具體的策略，推動各部門與系統圍繞策略開展行動；銷售管理部則需審視現有流程是否足以支撐策略落地，若存在漏洞，便優化或重構流程，並相應調整業務規則，全程監控執行情況。若執行過程中遇到障礙，往往是制度存在盲區或銷售人員能力不足，此時便會啟動任職資格評估與針對性賦能計劃。透過這樣的閉環管理邏輯，最終實現業務的便捷與高效。

3. 不同業務階段的銷售管理和數位化適配

在推進數位化的過程中，特別是銷售管理的數位轉型，不同階段的銷售體系建設與管理重點差異顯著：

藍海期或風口期：此時業務模式簡單直接，無需複雜的流程制度或管理系統，核心目標是快速簽單、實現盈利。這一階段，銷售管理以簽單效率為導向，管理方式相對粗放——風口期的機會往往大於風險，必須以最快速度抓住商機。
業務成長與發展期：這是一個從量變到質變的關鍵轉折點，需建立系統的銷售管理意識，啟動體系建設與經驗沉澱。此時應構建完整的銷售管理體系，明確各職能的支持、賦能與風控職責，推行目標管理與過程管理，透過組織建設提升整體戰鬥力。
隨著競爭對手逐漸崛起，企業需依賴組織能力突圍；銷售管理在此階段應重點沉澱可複用的經營經驗，當時建立的制度與流程將成為未來的根基，避免出現“業務實踐與流程設計脫節”的問題。
成熟期：當行業競爭進入白熱化，正如BLM模型所強調的業務領先，此時比拼的是每個細節的極致——突破已難，差異藏在每個流程節點中。
核心是審視並優化組織效率，避免組織臃腫拖慢節奏；同時提升組織成熟度與機動性，動態優化組織架構。銷售管理需充分發揮流程優勢，推動全員樹立流程意識，並隨著市場變化持續迭代流程。

雖然階段不同，但三個階段的共同目標是：透過精細化的銷售管理為一線賦能，提升整體戰鬥力。

因此，數位化建設應循序漸進：

→ 初期不宜急於投入；
→ 中期重點夯實流程與規則；
→ 當業務與流程趨於成熟後，再透過數位化提效。

這樣的路徑更為穩妥，否則易陷入“系統建了又改、改了又棄”的惡性循環。

4. 數位化轉型中的試錯與經驗

艾比森的數位化轉型之路並非一帆風順，也曾踩過不少坑。自2007年起，公司便開始導入系統，逐步取代基礎職能的手工操作。這一階段完全由經營需求驅動——隨著人員規模擴大，紙質單據不僅效率低下，也潛藏風險，因此導入系統成為必然選擇。

2015至2017年間，公司進入職能驅動階段。各部門陸續提出通過系統提升效率的需求。由於艾比森具備較強的IT能力，通過外部資源或自主開發，上線了大量系統。但問題也隨之而來：2018年團隊發現系統間存在嚴重的協同障礙；2019年在梳理戰略與數位流程的承接關係時，更發現許多系統根本無法適配——早期開發時並未考慮系統間的資料交互與流程銜接，導致整合難度極高。2019年進行流程重構時，許多舊系統不得不推倒重來，前期投入的大量資源也因此付諸東流。

痛定思痛後，公司於2019年正式啟動流程建設，首要任務是打通LTC（Lead to Cash）流程，同步推進IPD（整合產品開發）與IT系統整合。對於製造業而言，這兩大流程可謂企業的生命線。集團共規劃了16條核心流程，推進節奏各不相同；至2020年，LTC流程完成初步建設。

流程設計為艾比森指明了清晰方向：流程建設不能只局限於單一環節或部門，必須打通全鏈路，明確資訊流與審批流在各流程間的關聯。2019年底，集團邀請了60多位華為專家協助推進流程建設，投入巨大；但一年半後僅留下9位專家——並非專家能力不足，而是因為華為與艾比森在企業規模、客戶層級與項目規模方面差異顯著，流程必須適配本身的實際狀況。例如，華為的立項流程嚴謹繁複，但對於艾比森動輒300多萬人民幣的項目而言，若按照華為模式花一週準備材料、兩天報告，顯然不切實際。因此，集團在借鑑的基礎上進行優化，最終確定由業務負責人擔任「流程Owner」，專家則提供專業支援——業務負責人既是使用者，又熟悉業務細節，還肩負落地責任，才能真正推動流程落實。

大多數企業的業務架構存在共性，皆圍繞研發、客戶關係、服務、交付、供應鏈管理、物流倉儲等核心業務展開。艾比森透過16條業務流程與18套系統的深度協同，實現了效率的跨越式提升——比同行快上四到五倍，而這一切的背後，正是系統與流程的堅實支撐。

數位化轉型的演進與沉澱

艾比森的數位化轉型是一段從分散到系統化的漫長探索之旅。能夠在顯示行業持續保持領先，離不開CEO丁崇彬的前瞻性推動。他曾擔任公司IT部門負責人，自2007年加入以來便全力推動艾比森的數位化藍圖。

起初，團隊對數位化的必要性仍存疑，認為紙質簽單已足夠應對業務需求。儘管後續也陸續上線了多個系統，但始終缺乏全局視角。直到2019年，企業才真正形成系統性的認知。

同年，集團引入顧問團隊進行戰略管理規劃，定下「三年一百億」的發展目標。此時，所有人終於深刻意識到：數位化已非選項，而是支撐企業達成目標的核心支柱，自此推動轉型正式邁入系統化快車道。

回顧數位化建設的歷程，可清晰地看到三個階段的演進：

初始階段（2007–2014年）：以經營需求為出發點，上線OA、ERP等基礎系統，率先解決紙質流程的效率瓶頸與風險問題，完成從「手工」到「線上」的初步跨越。
職能階段（2015–2017年）：以部門職能需求為導向，各部門自主開發系統以提升局部效率，但也在無意中築起了「數據孤島」——CRM、PDM、ERP、WMS、HCM等系統各自為政，缺乏協同，形成了新的管理壁壘。
流程階段（2018年至今）：以流程與數據為核心驅動力，構建了16條端到端核心流程，同步上線18個關鍵系統，實現全業務鏈條的數位貫通與高效協同。

LTC變革：從流程破局到價值重構

1. 變革背景：業務複雜化與流程碎片化

過去，艾比森的業務流程存在嚴重碎片化問題：報價單與產品資訊分散在一個系統中，客戶與商機資訊儲存在另一個系統中，銷售管理者依賴獨立報表工具，審批流程在OA系統中進行，物流有獨立系統，服務環節又有各自的系統——這些系統之間的割裂，直接導致審批效率極低。

2021年我接手銷售管理時，正值公司組織變革，戰略轉向「大平台，小前端」。在此之前，六個業務區的負責人任職時間都很長，能獨立做決策，且當時的業務相對簡單，主要針對廣告與舞台領域的終端客戶。

然而，自2019年起，行業快速發展帶動業務持續擴張，專案金額從數十萬、數百萬飆升至數千萬甚至上億元，客戶類型也新增了系統集成商、工程商等，業務的複雜度大幅提升。

這樣的背景下，剛上任的區域總經常面臨兩難選擇：不是憑經驗拍腦袋決策，就是因資訊不足而遲遲無法定奪。業務風險也往往由此產生——缺乏流程與規則支撐，只能靠個人主觀判斷。最直觀的結果就是應收帳款與庫存突然激增，這正是流程缺失的代價。

2. LTC變革的核心思路與目標

面對上述困境，LTC變革成為必然選擇。LTC本身是一套標準流程模板，艾比森並未對其做大幅修改，而是根據自身業務特性進行了適應性調整，核心在於結合企業實際需求靈活應用與裁剪。

當時，集團的變革訴求非常明確：整合銷售管理與渠道管理，透過系統實現從線索到商機再到合同的全流程管理，同時納入客戶與渠道資訊，打通與訂單、安裝、服務、產品管理及財務等業務流程，最終實現績效的即時呈現。

項目落地後，成效非常顯著：重大項目的成交率大幅提升了43%，渠道自主下單、快速報價（5分鐘內完成）、合同審批等操作效率都有明顯改善。在此基礎上，艾比森進一步提出新的目標——既然流程已具備領先優勢，業務也相對成熟，就要以此為根基，打造行業領先的數位化行銷全流程平台。

3. 系統優化與營運保障

為了實現上述目標，系統上線後，艾比森重點解決了三個核心問題：

明確系統定位：LTC系統的用戶主要是銷售人員與銷售管理者，核心功能是服務於銷售工作。例如，財務部門曾建議將授信模型納入LTC系統，但集團最終決定僅呈現授信結果——如果納入所有測算過程，將導致系統臃腫。因此，系統僅保留目標管理、市場線索管理、客戶管理、商機管理、項目管理、報價管理、合同管理、訂單管理、開票與回款、渠道數據分析等與銷售直接相關的功能；而訂單、財務、產品等其他業務仍保留於各自系統中，透過資料串接與流程定義實現協同。

構建營運體系：在營運層面，艾比森通過機制設定、授權管理與流程建設，搭建起完善的風險控制與經營管理體系。流程中明確了各節點的決策主體、決策授權範圍及公司資源限制，讓每一項決策都有標準、有依據，確保風險可控。

4. 變革成效與價值體現

LTC變革的價值不僅體現在效率提升，更深刻影響了企業的經營品質。艾比森雖然在營收上居行業第三，但淨利潤卻位居第一，核心原因就是其應收帳款與庫存水準為行業最低——這正是銷售管理的價值所在：成熟的流程能有效減少壞帳與不合理庫存。
變革成效主要體現在兩個層面：

效率優化：透過對訂單類型進行差異化流程設計，對於標準產品、標準付款方式與標準交期的訂單，可直接由商機轉合同並完成審批，大幅節省時間。統計顯示，艾比森60%的訂單屬於標準類型，這項調整顯著提升了整體效率。
方法論沉澱：流程成為企業經驗的承載體。舉例來說，在運作金額超過500萬的重大項目時，銷售管理部規定必須完成以下關鍵節點：決策鏈分析、公司介紹、樣機展示、工廠參觀與高層互動——這些在系統中均設為必做任務，並於項目復盤時重點檢查，確保運作品質。客戶管理亦同，系統要求明確標註重點客戶的合作意向、目標與策略，每月核查策略執行情況，確保業務推進方向不偏離。

系統的高效應用的確能大幅提升效率，但前提是：必須先理清業務與戰略之間的對應關係，明確業務策略，制定機制、制度與流程，最終再透過IT系統實現落地。

核心業務的破局之道

1. 產品管理：以投資思維驅動開發

艾比森在產品管理中引入了IPD流程管理架構，其核心邏輯是以「投資思維」開發產品，而非被動回應客戶需求。對集團而言，產品開發必須建立在對市場當下與未來需求的精準判斷之上，結合中國為核心的技術創新趨勢，探索技術突破方向，最終通過產品滿足客戶需求。這些需求既包括客戶反饋的顯性訴求，也涵蓋企業主動挖掘的潛在需求，最終都以產品形態呈現。

2. 供應鏈管理：從品質控管到全鏈條升級

供應鏈管理對艾比森而言至關重要。相較過去僅關注生產環節的品質控管與供應商基礎管理，如今的供應鏈管理被賦予了更豐富的內涵：

品質目標零缺陷。艾比森將品質部門設為獨立於生產體系的一級部門，強調品質管理不能既是「球員」又是「裁判」，唯有保持獨立性，才能確保監管的客觀性。
品質控管範圍延伸。品質管理不再局限於生產，而是涵蓋各部門的工作品質與流程品質。設定「零缺陷」目標的深意在於：若標準為98%，那2%的缺陷可能成為停止改進的藉口；而追求零缺陷，則能驅動全員持續精進。
全鏈條品質管理。品質問題不再僅由品質部門負責。例如顯示屏產品出問題，根源可能出現在前期需求判斷失誤，例如將室內產品裝在海邊，環境差異導致需求錯配，即使生產無誤，產品仍可能出現問題。為此，艾比森的品質追溯如今涵蓋整條鏈路，從需求接洽、供應商、製造工藝到研發設計，全面覆蓋。

3. 服務體系：打造差異化護城河

由於產品具備工程屬性，服務成為艾比森與競爭對手拉開差距的關鍵護城河。在公司體系中，服務部門為獨立利潤單位，必須具備競爭力，才能讓客戶願意付費。為此，集團將所有服務產品化，明確定價，每項服務都對應具體價值。定價之前，會先建立差異化的服務標準。所建構的三級服務模式，透過精準時效承諾與全場景響應，形成難以複製的服務競爭力。